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两大乳企:立足国内 拓展国际

2013-08-05    来源:转载   访问量:523 [ 字号: ]
  本月中旬,有消息称,蒙牛3.6亿投资原生态牧业。根据原 生态牧业招股说明:将引入蒙牛乳业[微博]作为基础投资者,蒙牛将认购其总值6000万美元的股份。折合人民币3.657亿元。
  招股书 上还不乏其他大家熟知的乳业大佬,其显示,公司的 主要客户为伊利集团、蒙牛集团、飞鹤乳业集团、光明乳业(23.20, 0.32, 1.40%)集团及艾倍特,供应原 奶主要用于高端产品,五大客 户占集团的收入约100%。
  在蒙牛 忙寻求奶源的同时,伊利也 低调宣布与意大利最大乳品生产商斯嘉达公司达成战略合作伙伴关系。这是伊利股份(40.23, 0.06, 0.15%)自7月牵手 美国最大牛奶公司DFA之后,再次牵 手国际巨头公司。
  在伊利 集团执行总裁张剑秋答记者问中(文后附)不难看出,伊利这 一举动算是运筹帷幄。张剑秋还称,我们将 不仅仅满足于产业链上某个环节的输入,而是谋 求整个生产链的同化。
  在奶源之争上,伊利和 蒙牛两大乳企硝烟不止。在今年 早些时候同时盯上同一块"肥肉"辉山乳业,据香港媒体报道,辉山乳 业已落实三位基础投资者:挪威银行、伊利及 中粮集团旗下私募基金。而中粮 则是蒙牛最大股东,持股约27.83%。伊利也发公告称,通过在 香港的全资子公司伊利国际发展有限公司投资辉山乳业,投资金额5000万美元(约3.1亿元人民币)。
  时光再往前追溯,蒙牛收购雅士利,以及蒙 牛增股现代牧业,伊利各 处寻找国际合作伙伴,不难看 出中国乳业奶源之战或许只是开始。
  伊利集 团执行总裁张剑秋关于斯嘉达合作答记者问:
  欧洲攻略
  Q:能向我们透露一下,为什么 会选择斯嘉达这个企业作为伊利的合作伙伴吗?它有什么特点,伊利又 是出于什么考虑选择了它呢?
  A:斯嘉达 公司是欧洲一家重要的乳品生产商,也是意 大利最大的乳品生产商。斯嘉达 这个企业有个特点,就是他属于奶源、技术、品控都很优秀的"全能选手",和欧洲 很多大型乳企有稳定的合作关系,而不限于意大利本国。他拥有 了欧盟和欧洲很多个国家的乳品生产许可。这是我 们看重这家企业的原因。
  Q:看来选 择斯嘉达是伊利在欧洲发展计划的一部分。伊利对 于与欧洲乳业的合作有哪些考量呢?
A:欧洲的乳业的特点,一个是重品质、标准高,欧盟的 乳业标准是世界上最严格的标准之一,而且欧盟各国,比如意大利,还有自 己国内更严格的标准;另一个 是生产加工技术领先,欧洲的乳业历史悠久,有深厚的鲜奶、奶酪等 奶制品的加工传统。很多乳制品加工技术,比如膜过滤技术,就是从欧洲起步的。所以和 斯嘉达这样的欧洲乳企合作,会让我们在生产、技术、标准、品控等 方面和欧洲全面对接。这对我 们企业乃至中国乳业都会有很大提升和促进作用。所以在欧洲布点,一直是 我们全球战略的目标之一。
  当然,最终肯 定是双方的需求促成了这样的合作:中国目 前是全世界增长速度最快的乳业消费市场,而传统 的欧美市场却逐步趋向饱和。另外一个消息是,欧洲实 行了几十年的配额制将在2015年取消。换句话说,欧洲乳 制品的生产将不再受到配额的限制。这一方 面为他们的生产打开了"紧箍咒",同时也 给他们的市场开拓增加了压力。欧洲的 乳品企业也需要寻找新的市场和新的合作伙伴。那么,伊利无 疑是欧洲乳企参与中国市场资源分配的最佳选择。从这个意义上说,中国乳 企对接欧洲的时机目前已经成熟了。
  先打桩后织网
  Q:就我所知,伊利与 欧洲的合作其实早就开始了,伊利拥 有很多的欧洲供应商和合作伙伴,比如利乐、康美。那么这 次合作的特殊意义在哪里呢?
  A:你说的很对,伊利和 包括欧洲在内的国外乳业早就建立了密切的合作关系。那么这 次与斯嘉达合作的特殊之处,在于这 是我们全球化战略的重要一步。换句话说,这次合作,我们将 不仅仅满足于产业链上某个环节的输入,而是谋 求整个生产链的同化。
  对于全 球化有一个说法,在经济全球化情况下,发展中 国家产业的发展,离不开 企业在全球价值链中的地位提升。这句话有点拗口,我们可以这样理解:在地球村中,只有在 全球产业链中占据越来越主动的角色,产业才 有可能获得一个好的发展。虽然这 并不能完全准确的概括我们的发展路径,但我们 的全球化过程背后的规律其实与这个异曲同工。
  2007年有一件事,大家现 在不一定记得了,伊利集团生产的28.8吨黄油出口埃及。这在当时是一件大事,大宗原料的输出。但这实 际上是一宗特别基础的合作。
  从那时候起,我们就 在努力通过一系列国际平台,做价值链的高端,做全球品牌。这些年 我们的一些尝试大家也非常熟悉。这些尝 试里面包含有北京奥运和上海世博--伊利是2008年北京 奥运会的唯一的一个乳制品服务企业,然后我们把这个"唯一"的头衔延续到了2010年的上海世博会。通过北 京奥运和上海世博这样两个盛会,我们迅 速积累了品牌在全球的知名度,让全世 界的消费者在短短两三年的时间内认识了这个来自中国内蒙古的乳品企业。
  Q:您的意思是说,从08年开始,伊利就 在为今天的全球化做准备是吗?
  A:可以这样说。品牌积 累和企业发展其实就像盖房子一样。我们的 全球化战略也同样遵循的是一个"先打桩后织网"的过程。为什么 在签约下北京奥运以后,我们进 行了一系列的尝试?那时候,包括赞 助美国职业棒球联盟里最著名的洋基队、包括将 产品出口到埃及,其实都 是我们在各个方面进行试水。图的就 是为未来的全球化做准备。虽然那 时候路径还不是很清晰,但我们 的董事长潘总很早就已经意识到:没有"国际化"这块"金砖"的撬动,伊利很 难从一家出身中国西部的企业真正跃升为有影响力、可以永续经营的公司。
  一旦有了这样的战略,接下来 的很多事情其实都是水到渠成的。比如说 目前我们在大洋洲、美洲和欧洲的布局。如果单 纯谋求奶源或者技术,我们完 全可以集中在一个地区。这样在 融合成本上至少会低很多。但我们 这几年随时在体察全球的乳业变化,接触和 了解了世界各地的发展模式和条件。我们很清楚的知道:只有这 种面足够广的提前"布桩",才有可 能在最终在全世界织起来一张大网,网络全球的资源,为我们的产业链服务。
  今天,我们这 样一张网的雏形,你已经可以看到。至少它 已经有了三个结点,也应该 是最大的三个网点。一个是大洋洲,包括新西兰、澳大利亚;一个是美洲,其中最 大的牛奶产国就是美国,它的产 量排名世界第二;还有一个就是欧洲。此前我 们已经在新西兰投资了奶粉生产项目,与美国 最大的牛奶生产商DFA达成了战略合作关系,而这次 就与欧洲乳企斯嘉达进行了品牌层面的战略合作。这样我 们在全球三大洲都有了品牌全球化的支点。
  三步全球化
  Q:看来伊 利早就制定了全球战略,能否请 您解释一下伊利全球战略的内涵?
  A:伊利的全球战略,它的实 质就是全球产业链的一体化。包括全 球战略资源的一体化、全球食 品安全的一体化和全球消费市场的一体化。这个全 球战略是我们多年来按计划坚决推进的,实际上 也是在当前乳业全球化的趋势下,中国乳企的必然选择。
  我们集 团的董事长潘总一直抱有这样一个观点:中国乳 业是世界乳业地球村的一员,正在实 现也必须实现全球战略资源一体化,也就是 加入全球产业链的整合,就是说 用全球的资源为全球消费者服务。我们认为,战略资 源一体化的趋势,就是按 照国际分工的规律,在资源 禀赋最适宜的地方进行生产,使世界 乳业进一步成为一个大的产业链条。在资源 上打破国别界限,使各国 的乳业成为你中有我,我中有你的有机整体。
所以我 们在新西兰的投资,在美国与DFA的战略合作,都是基于这个考量。这次伊 利和斯嘉达的合作,也是如此。
  
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