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兼并整合浪潮下 中小型 乳品企业的命运和出路

2014-03-14    来源:《中国乳业》杂志2014年02期   访问量:774 [ 字号: ]

文∕王丁棉(广东省 广州市奶业协会)

    21世纪以来,中国奶 业发生了翻天覆地的变化,中国的养牛人用10 多年的 时间走完了欧美要走50 年的发展历程,使一个 人均奶类占有量不到6 kg的贫奶 国一跃成为全球第三大产奶国。国际乳 业联合会主席此前曾经表示:“近一个时期以来,全球奶 业增量的一半来自中国”。中国奶业的快速、蓬勃发展,引起了 全球同行业的广泛关注。
    目前,中国奶业正处在由小、散、过于注 重发展速度的发展模式向标准化、规模化 和强化质量安全的发展模式的转型期。2008年的三鹿牌“婴幼儿奶粉事件”,差一点 将中国奶业推向“毁灭”的边缘。虽然该事件已经过去6 年了,但“乳品质 量安全及行业信任危机”依然困 扰着整个行业的发展。2013年是“求变”的一年,奶业行 业在此期间发生了许许多多的事情,政府也 相继出台了多项新政,包括乳 品企业兼并重组政策。2014年是“寻求突变”的一年,“整顿、规范、净化、并购、整合、发展”将成为2014年中国 奶业发展的关键词。
    现在全国人民都在做“中国梦”,我们也期望2014年的中 国奶业会有更好的发展,期望着 社会对奶业行业的信任度有大幅的回升。但对于 中小型乳品企业而言,他们是 希望与忧虑并存,眼下他 们最为担心的是自己会不会在这一轮的兼并整合浪潮中成为那些“大鳄”口中美味的午餐。关注这 些企业的命运和出路,或许可 以让他们在未来的发展中少走弯路。
1 2013年中国 乳品企业的并购整合情况
    在兼并 整合大潮到来之前,已有部 分乳品企业拉开了并购整合的序幕,并开始小试牛刀。在这一年并购重组中,既有以 向国外扩张为目的的涉外并购,也有旨 在提高竞争力的国内企业的并购整合。1.1 涉外并购整合
    2013年7月,合生元国际股份(广州)在法国 投入亿元以并购入股的方式成功加盟法国一家奶粉供应商(大牧场)Isigny SainteMere,并占其20%的股权。据称,这是中国,也是其 它国家进入法国奶源生产界的第一家企业。
    2013年9月底,现代牧 业与美国一家国际私募基金KKR和鼎晖联营合作,在华组 建一家新的合资公司专营奶牛养殖业,其中现代牧业占18%股份,KKR占61.5%,鼎晖占20.5%。合资公 司初步选在山东开办2 个万头牧场,未来2 年合资 公司的资金投入将达8.5 亿元人民币。
    2013年11月,康师傅对外宣布,要与日 本朝日集团旗下的奶粉企业和光堂在中国上海组成合资企业,专营进口品牌奶粉,合资公司中康师傅占45%股权,朝日集团占55%。
1.2 国内企业的并购整合
    2013年5月8日,原仅占1%股份的蒙牛,增资32 亿港元并购现代牧业,成为我国2013年第一 宗乳品企业并购上游企业的案例。
    2013年6月,蒙牛以124.6 亿港元 对广东雅士利进行并购,占雅士利89.82%的股份,并以此 弥补了蒙牛婴幼儿奶粉板块的短板。而奇怪的是,完成上述并购后,蒙牛又在3 个月内将13.24%的股权(作价约16.49 亿港元)退返给雅士利;2014年1月6日,雅士利、蒙牛联合发出公告,雅士利 将原属雅士利的一家郑州的乳品加工厂的100%股权转售给蒙牛与White Wave所成立的合资公司,售价为3.77 亿元人民币。在未来 的中外合资公司中,蒙牛的股份占51%,而White Wave占49%。
    2013年9月上旬,伊利投入3.1 亿元加 盟沈阳辉山乳业;2013年9月,亚盛集团斥资13 亿元选 址甘肃进军奶牛养殖业,拟建4 个大规模牧场,总存栏将达3 万头;2013年11月下旬,圣元乳业宣布,对上海 纽贝滋营养乳品有限公司旗下品牌“育婴博士”进行并购重组;2013年11月15日,蒙牛宣布,投入1.647 亿元认 购原生态牧业股份。
2 并购整 合政策出台的最大受益者是谁
    政府此 次出台的并购整合政策,对中国乳品企业来讲,是有人欢喜有人愁。对中小 型乳品企业而言,它们原 本就在市场拓展上有很大的局限性,即使不被兼并、整合,但因缺 乏雄厚的资金作支持,也无法 大规模地打开市场。毫无疑问,在此次并购中,那些大 的乳品企业才是赢家。
    由于大 企业与中小企业在规模、资金、实力的对比悬殊,且政府 出于管理上的需要,制定的 政策肯定会倾向于大企业。从中国 乳制品工业协会推选出来的伊利、蒙牛等6 家第一 批受国家政策鼓励扶持兼并的企业来看,大型企 业所占比例较大,且国家 还会有相应的扶持资金。多年来,这些大 企业一直与中小企业进行着博弈,希望可 以将中小企业挤出市场,从而瓜 分其腾出的市场。业内认为,2010年的一轮“大清剿行动”以及这 次的并购整合行动的背后,依然有大企业的影子。因为大企业十分清楚,中小企 业有很顽强的生命力,只是通 过市场竞争很难将它们打败,而且中 小企业也不会轻易将市场交出来。
3 中小型 乳品企业对兼并政策的态度
    对于此 次的兼并重组政策,中小乳 品企业基本上有两种反应。一种是害怕型。它们害 怕自己被人兼并或遭到淘汰。业内有人预测,称这次 的兼并潮和提高行业准入门槛,将会使国内至少1/3的中小 型乳品企业遭到淘汰。另一种是不太紧张、不太理会型。这部分企业,多是区域型乳品企业,有较强 的经营管理能力和盈利能力,有坚实 的市场基础和品牌度,不管你吹东西南北风,我依然很自信,不畏惧大企业的“兵团压顶”,对家门 口那一亩三分地市场精心耕作,自我感觉良好,不担心被他人兼并,对政府 新政所提的新要求,他们会 尽力去满足和适应。当中,还有一 些企业日子过得很潇洒,例如广东的燕塘、绿雪、维记,江西的阳光乳业,陕西的御宝、银桥等,这些企 业的规模都不大,年销售 额都在几亿元至10 亿元以下,但利润 却比大企业还要高,例如御 宝乳业的年利润就达到了8 000 万元,银桥乳 业的年利润约为5 000 万元。上述这 些企业的年利润率一般都在10%以上,而伊利、蒙牛这 些大企业乃至全国整个乳品行业的平均年利润大约只有5%。拥有如 此扎实的市场基础和利润做本钱,这部分 中小企业的市场底气很足,不惧怕 与大企业的公平竞争。
4 中小型 乳品企业在兼并浪潮中的出路
    在兼并整合的浪潮下,如何才 能保留自己的经营权和市场份额,是困扰 中小型乳品企业的一个问题。从目前的情况来看,在700 多家乳品企业中,中小企 业所占的比例大大超过2/3,而且每个企业都在“划地为牢,各霸一方”经营着自已的品牌。从商业角度讲,企业只有盈利,才能可 持续发展与生存下去。因此,中小型 乳品企业要明确自己的定位,确保盈利,才能在 市场中谋得一席之地。目前的 中小型乳品企业主要有以下3 种类型的出路。4.1 乐观型
    对原来 就拥有扎实基础的一些企业,不论政 府在政策上有无要求兼并或重组,它们都 会根据自身的发展需要不断地优化产业链,提高标 准和经营好市场。它们只 要坚持做好企业的转型升级,就会营 造更强的竞争优势来确保自己在市场上的一席之地。属于这一类的企业,只要遵循“顺其自然,做好自己”这一原则行事即可。4.2 以变求存型
    对一些基础不太好,产品与 大型企业同质化高,抗市场风险能力偏弱,市场份额较小,掌控资源不多,缺乏资金技术,实力平平,甚至是 已处在市场边缘的这部分中小型乳品企业,如果不进行改变,无疑很 快会在未来的一个时期,遭到市场无情地淘汰。与其坐以待毙,不如拼一死战,苦寻生机。摆在它 们面前的生存出路只有2 条:一是立 即觉醒和行动起来,调动和 用好一切资源与资本,加强实力构筑,争取在规定的时间内,按新政 要求满足和符合各项硬件要求,以先保 留企业的生产资格为第一要务;其二,主动出 击寻找一些基础较好,有经营管理功底,有产品特色,有实力的同档的企业(哪怕对 方的生产经营规模不是很大)结成合作伙伴。4.3 主动出击型
    对目前经营比较好、基础扎实、有一定实力,但掌控 资源不多的这一部分企业,对自己 的生存发展也不能太乐观。因为在 这些企业的前面有想扼杀它们的那些大企业,后面有 为活命而临死争扎或顽强抗争的中小企业。前后受敌,怎能安稳?这部分企业,可发挥 和利用自己的特长与优势,成为其 它中小企业的兼并者。比如对 于婴幼儿奶粉企业来讲,因为当 下的市场环境变数很大,如果企 业的产品市场份额未达到5%~7%,不但分 享不到市场的话语权,而且很 有可能在一夜之间被人抢走市场份额。因此,这类企 业可以通过并购和利用他人的资源来壮大自己企业的规模、实力和竞争优势,使自己立于不败之地。当然,在找兼 并或整合对象时,最好尽 量找那些双方有意向、有积极性、有需求、手上有一定资源(例如奶 源或生产能力或市场份额等)的企业。在兼并、整合前,必须要 对对方进行充分评估。广州合 生元兼并湖南南山乳业旗下的一间乳品加工厂便是一个典型的、成功的并购个案。
5 对乳品 企业并购的几点建议
    对乳品 企业并购提出如下建议:企业并 购不能搞政府行为,三元并 购三鹿和太子奶中的经验教训值得总结;兼并方应具兼并实力,不能依 靠银行贷款去兼并他人;并购重组的双方,要有意愿,有需求;实施兼并前,需进行 科学与客观的论证和评估;兼并不一定要求大、求洋、求远;要着力 从有利于兼并后企业在技术、市场、能力和 团队及竞争力培养等方面做更多的考虑。


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