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牛根生-蒙牛牛奶-内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有 限公司创始人访谈

2012-05-05    来源: 由会员 zhenglu   访问量:610 [ 字号: ]

杨澜:钱成为一种困境。捐了以 后就没有压力了吗?

牛根生:那么捐了以后,我感觉 到原来从来没有的快乐。不仅是我一个人快乐,家人都快乐。

杨澜:把自己 的孩子卖掉了你不恨吗?

牛根生:他给你找了一条生路。对社会也好,对农村也好,对城市也好,我觉得 这个对家庭也好。

杨澜:你年轻 的时候是很气盛的吧?

牛根生:是,跟朋友 们在一起打群架,反正是 当时所有的小混混干过的事情,我基本上都干过。

被释放的重负

杨澜:非常感 谢您接受我们的访问。认识您 的时候正好是蒙牛刚刚起步。没想到,仅仅五年之后,蒙牛在 中国奶制品行业已经成为领军的企业了。

最近,您捐出 了部分在蒙牛的股份,设立了老牛基金会,而且在您身后,这个基 金会不交给家里的人来继承,而是完全贡献给企业。在这之后,我听见 各种各样的疑问。你怎么 样面对这些疑问?

牛根生:事实上,准备捐出之前,我也有这样的担忧。但我想 尝试着建立这样一种制度。 

我自己做乳品行业27年。在27年企业 运营当中发现一些小小的规律。这些规 律如果能够延伸,或能在 企业里发挥作用,企业就 可以有更长久的生命力。

杨澜:我没听明白。国外非常成功的企业,或者一 些百年老店都是因为他的董事长把他的股份捐给企业吗?

牛根生:不是。按照马 克思所描述的股份制,最初是 一家一户的家族企业。后来产 生的股份制是把一家一户的钱集中到一个点上,办一个股份制的企业,成为社会属性的企业。同股同权同利,大家有利同享,风险共担。这是非 常重要的制度上的突破。

杨澜:你有股份挺好呀。

牛根生:是呀。

杨澜:那你干 嘛想把它捐了呢?

牛根生:我在企业运营中发现,股权不 能过分集中在董事长一个人手里,特别是家族企业。我发现 家族企业的股权是不能传承的。所以我 把股权拿出来成立了一个老牛基金。那老牛 基金的支配权归今后蒙牛的董事长。董事长 可以行使相应的投票权。

杨澜:你是因为怕钱多吗?钱多了,怕坏人惦记上,会有被绑架的危险,您是怕这个吗?

牛根生:当然,这也是原因之一。我曾和孩子们说,绑票绑的是钞票,你钞票都没有了,谁绑你呀?我认为,人在社会上在于支配,不在拥有。

杨澜:可是你 刚开始做蒙牛的时候并不是为了做慈善家的呀?

牛根生:不是慈善家。这个时候是各受其益。在养牛之前,我做了5年的养牛工作,加起来21年。5年的牧场,16年的加工厂,加起来21年,养牛成 为一种习惯和兴趣。看到养牛、看到挤奶、看到雪糕、冰激淋、牛奶酸奶,有一种激动的感觉。

杨澜:公司上 市之后您有没有困扰?

牛根生:有,特别是 在上市以后有了市值。

杨澜:市值多少?

牛根生:据福布 斯的排行是七八个亿。

当时我的孩子们就说,原来的同学朋友,关系都挺好,最近一 段时间呀不太正常了。因为爸 爸是个亿万富翁了。实际上 我们家半分钱也没进来过。很多场合,大家远离他们。而另一些场合,比如有公益事业呀,有请客吃饭呀,大家眼睛都看他。

杨澜:哦,让他花钱。

牛根生:我们每 月给孩子一千块钱,一直也没变化过。

孩子会 觉得有点儿压抑。又不好 意思回来说向我们要钱,因为我 们家本来没回来钱。

有一次 我给单位捐款的时候,就是海 啸救灾捐款的时候,本来我 数好的钱准备捐款的,后来到 现场一数不够了。

杨澜:这很尴尬哦。

牛根生:原来这 钱让姑娘给摸走了。没来得及打招呼。

杨澜:嗯,因为这 事让你有思考了。

牛根生:啊,感觉到矛盾了。

杨澜:这钱成为一种困境了。捐了以 后就没有压力了吗?

牛根生:那么捐了以后,我感觉 到原来从来没有的快乐。不仅是我一个人快乐,家人都快乐。姑娘回来高兴地说,爸爸这真好,因为同学关系好了,那种眼光,那种场合都没有了。

金钱的位置

杨澜:您小时候很苦,甚至你 没有见过自己的亲生父母吧?你见过吗?

牛根生:我可能在30岁以前没见过。30岁以前没见过。

杨澜:听说他们以前用50块钱把你卖掉的。

牛根生:是。

杨澜:你多大的时候?

牛根生:可能是 一个多月的时候。

杨澜:50块钱把你卖掉了,为什么会在你30岁以后又见到他们了呢?他们是什么样的人呢?

牛根生:我十八 九岁刚参加工作的前夕,他们来认过我。我的养父母早就没了。12岁母亲就没了,16岁父亲没了。

但是我没接待。那时自己还没有独立,还没有成家,不知道 家里需不需要帮助。我心里是这样想的,就没见面。

杨澜:那30岁以后 为什么就见面了呢?

牛根生:巧的是 有一个工程队在我们企业里干活,正是我家那个村的,我问到家里的情况,同村人说,这家老 太太从隔壁借了二斤米熬稀粥。我一听 连喝粥都要借米,我这个 时候一定得去看看。

杨澜:你去了吗?

牛根生:我去了,我第二天就去了。

杨澜:你恨他们吗?

牛根生:我不恨。我觉得这非常好。

杨澜:把自己 的孩子卖掉了你不恨吗?

牛根生:他给你找了一条生路。对社会也好,对农村也好,对城市也好,我觉得 这个对家庭也好。

杨澜:你哭了吗那时候?

牛根生:我没有。我不是很悲痛,因为我 这个心愿完成了,来看了生父生母。

杨澜:能不能 跟我们说说你小时跟养父母的一段经历?当时家庭状况怎样?

牛根生:还行。至少是中等水平。

杨澜:在金钱 方面他们对你的影响怎样?

牛根生:他们在 解放前期把自己的金银细软存放在很多人的家里——自认为 关系特别好的密友。那么等到解放以后呢,我六七 岁的时候跟她回老家要她过去藏下的东西。每要一 次都发生一次纠纷,总是吵啊、嚷啊。

杨澜:那对你 一个六七岁的孩子来说是个很难堪的经历。

牛根生:我想,这是怎么回事儿呢?因为每 发生这样的事情我总会问妈妈,她就把 过去这家人家和我们什么关系,从前有 过什么样的交往讲给我,总是有故事。每讲一个,就感叹,哇,人生原来是这样的。

杨澜:世态炎凉。那如果 是另一个孩子的话,得出的 结论很可能是钱一定要抓在手里。

牛根生:我就从 那个时候有一种感觉,在钱是属于你之前,它是谁的。一定要框定清楚。

杨澜:所以那 个时候你对金钱有一种负面的看法。是钱把人变坏了。

牛根生:是。

伊利的记忆

杨澜:现在还 能回头说说当初为什么要离开伊利吗?我们知 道您从一个洗瓶工开始,一直做 到主管生产和经营的副总裁。是你自己想走的?

牛根生:不是。我当时 一百多万元的年薪,一人之下万人之上,谁愿意离开?那时候 伊利已经一万多名员工啦。

杨澜:是不是 因为你想另起山头,自己想走的。

牛根生:是。魄力和胆量,实际上,真的没有。出来以后就能搞好吗?搞一个企业就能成吗?而且谁给你发工资呀?刚开始干的时候,把自己 所有的积蓄拿出来,除了入 股的就剩下十万块钱买个捷达车,过去坐的是奥迪、奔驰、菱志……

杨澜:反差很大。那你觉 得人家为什么想让你走呢?

牛根生:找得最 多的原因是自己不好。

杨澜:功高盖主了。

牛根生:是。

杨澜:你那个 时候是想取而代之吗?

牛根生:我内心 中可能不一定有。因为我想我和他(郑怀俊)是一种非常棒的组合。因为他比较内向,我比较外向;他好像 不是那种能冲能打的人,我是这样的性格。我们俩 的互补性非常的强。所以当时我觉得没有。

杨澜:这是你 人生中最困惑的一个时期吗?

牛根生:是。非常难受,可以说是极度痛苦。

杨澜:所以办 蒙牛是不是有自己要争一口气的感觉?

牛根生:当然是好几个因素,这是其中之一。第一个呢,40岁了,就是前 二十年做的都是这样的事儿,不会做别的,就这个专业,这是第一。第二就是争一口气,如果再做的话,是不是 我一个人就做不好这个事,非得跟 别人去做这个事儿,或者非 得找一个领导或者找一个上级去做这个事儿。第三是 原来跟着我工作的那些人都给免职了。

杨澜:是免掉了,还是被你挖出来了?

牛根生:我到目 前为止没挖过一个人,那个时 候我的实力与伊利比是石头和鸡蛋的关系。我这个 实力怎么能挖得动?我靠什么挖呢?

杨澜:你回头 看这件事觉得滑稽吗?

牛根生:滑稽,确实。我想今天能有蒙牛呀,都是原来企业90%的功劳。我这里来了全套人马。

出生于1958的牛根生,如今经 过资本市场的打磨,已经跻 身乳业大亨之列。

1978年,20岁时的 牛根生成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。后来在 内蒙古伊利集团,从洗瓶工作起,逐步晋升,在1992年担任 起伊利的经营副总裁。1998年,牛根生 被伊利董事会免职,送北大学习,这对于 在伊利集团打拼了16年的牛根生来说,意味着 体面的流放和变相的失业。

1999年,不甘心的牛根生,带着一 些和他一起在伊利“失势”的高管,创办了 内蒙古蒙牛乳业股份有限公司,并担任 董事长兼总裁职务。蒙牛起初的100万元注册资金,来自牛 根生夫妇出售伊利原始股,这对当 时重新创业的牛根生来说,已经是倾囊而出。

到2002年,蒙牛的营业收入达21亿元人民币,跻身中 国乳业四强之列,成为中 国乳业领域发展最快的企业。

牛根生被评为CCTV2003“中国经济年度人物”,主办方的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度!”

2002年,牛根生与摩根士丹利、英联和 鼎晖等三家国际投行频繁接触,并于6月份签订了投资协议。这意味着,蒙牛在 经过三年实业运作后,轰轰烈 烈的资本运营开始了。

为了带 领蒙牛登陆资本市场,摩根士 丹利对蒙牛进行了复杂的股权结构改造,经过摩 根士丹利的精巧方案设计,2004年6月,“蒙牛乳业”如愿在香港挂牌。

2005年1月12日,被舆论评为新晋“亿万富翁”的牛根生,将自己在蒙牛中不到10%的股份全部捐出,成立“老牛基金会”。“老牛基金”将主要 用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或机构,在员工 个人遭遇不幸或生活窘困时,也可向 基金会申请帮助。而牛根生的家人,对于这 笔基金没有继承权。

巨婴的诞生

杨澜:您在品 牌的推广方面也很有自己的想法。你在打 品牌的时候要说争做市场老二。这在任 何一个商学院的案例都没有。

牛根生:是。蒙牛就是这样起步的。那时候 伊利的规模企业已经12个亿,我们是零,零比12个亿怎么做呢,你说你争第一,是弥天大谎,谁相信啊。

只要排老二,那就排 到其它一百多家企业前面去了。当时广告牌就写的是,争创内 蒙古乳品的第二品牌。

实际上 这时候是出生了一个巨婴。

可以说 从蒙牛出生的第一天开始,就是非常具有策略。“打不还手,骂不还口”,只有这 种方式才能活下来,同时还能长大。

杨澜:要是想把你掐死呢?

牛根生:如果不 还手是掐不死的。只要一 还手掐死的可能性是特别大的。

杨澜:你是一 个愿意挨打或者挨骂的人吗?

牛根生:当时挨 打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂,为了自己能够生存出、发展好,最后能 够不挨打不挨骂。

杨澜:你年轻 的时候是很气盛的吧?

牛根生:是。

杨澜:曾经被拘留过。

牛根生:是。

杨澜:打群架。

牛根生:打群架。

杨澜:被拘留两个月,是嘛。

牛根生:跟朋友 们在一起打群架,反正是 当时所有的小混混干过的事情,我基本上都干过。

杨澜:所以让你打不还手,骂不还口,那时候难不难?

牛根生:当你打了好几年,打的和 骂的过程都经历了以后,就要学 会怎么样不打能赢,怎么样不战能胜。

杨澜:这有点街头智慧哦。

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