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王景海 垦荒精神的传承者

2013-10-31    来源:《 民生周刊 》(2013年第28期)   访问量:1007 [ 字号: ]

文/《 民生周刊 》郭鹏

    作为垦荒官兵的后代,军旅文 化与知青文化打造的北大 荒核心价值观早已深植在王景海心中。
    国产婴 幼儿奶粉新品发布会9月28日在京召开,完达山乳业等6家企业成为“双提行动”方案发 布后被主推的国产品牌。当天,站在讲 台上的完达山乳业董事长王景海郑重承诺:用北大 荒好奶源生产高品质奶粉,保证中 国娃娃健康成长!
    《民生周刊》记者了解到,如今的 完达山乳业已经走出了企业生存危机的阴霾。但是,回想起 初到完达山乳业时面临的局面,王景海 依然会感到一丝紧张。

掌舵乳企
    2008年,被所有人口诛笔伐的“三聚氰胺事件”改变了 整个中国乳业的发展路径,同时也 改变了王景海政治生涯的轨迹。
    3年后的2011年年初,当时担 任黑龙 江农垦北安管理局副局长的王景海前往哈尔滨汇报年度工作。汇报结束后,领导留住王景海,希望他 能掌舵完达山乳业。事先没 有半点儿心理准备的王景海,被这突 如其来的安排搞得有点儿晕。再三斟酌后,王景海临危受命。
    当时,这家拥有资产总额34亿元、员工近2万名、年加工鲜奶100余万吨 的乳业公司正面临发展受阻、亟须解困的局面。
    此前,也就是“三聚氰胺事件”发生后,愈演愈 烈的信任危机已经波及整个行业。这让王 景海感受到了极大的心理压力。尽管很多人觉得,管理农 场和乳企区别不大,但王景海“却不能 不考虑两者之间的天壤之别”。
    在农场 工作多年的王景海知道,农场的 工作更具有行政味道,说得通俗些,“只要年 初按政策把生产发展目标确定好,年底大 家把活儿干完就可以了。”而生产 终端产品的完达山乳业,要根据 市场需求随时调整从源头到终端的程序,这一点 和农场完全两样。
    不仅如此,完达山 乳业经营中存在的现实问题已迫切地摆在他眼前,“那时,很多完 达山乳业的员工对企业未来走向都抱有怀疑态度。”
    出弓之箭,无法回头。面对外 部纷繁复杂的市场形势以及内部繁杂的管理流程,王景海 在员工大会上明确表态:改革不允许缓慢前进。
    身材高 大的王景海说自己胆量大,不怕得罪人。上任伊始,王景海 就开始一手打造企业文化、凝聚企业向心力,一手抓生产,将产品 由追求数量转变为质量优先。
    在生产管理上,他开始 加大自主牧场规模,并继续 坚持直接与奶农签订牛奶收购合同,而非通 过合作式奶站收奶。完达山 乳业实行的原料奶收购“直通车”与“小区规范饲养、集中机械榨乳、快速冷链运输”的管理模式,一直从 源头上保证着产品安全。
    经过近3年的改革和发展,完达山乳业扭亏为盈。
    对于完 达山乳业的再次“崛起”,王景海多次强调,“北大荒 精神对企业辉煌的延续至关重要。”他认为,企业产 品问世近半个世纪以来,经国家 质量技术监督局历年、历次抽检,合格率始终为100%,这离不 开农垦人的拓荒精神和严肃的军旅文化的熏陶。

坚守北大荒精神
    其实,作为垦荒官兵的后代,军旅文 化与知青文化打造的“诚信、务实、创新、卓越”的北大 荒核心价值观早已深植在王景海心中。
    1961年出生 在北大荒的王景海,在家中排行老三,父辈属 于第一批拓荒者。北大荒蜕变成“北大仓”,在他看来,离不开 拓荒先驱们的汗水和勇气。
    “能吃苦 愿付出的忍耐力、勇于承 担的责任感和说一不二的干事作风都是我需要用全部人生去领悟的。”王景海说,前辈们 的拼搏精神已经刻在了他的思想里。
    说到也能做到。在王景海的印象中,他第一 次为家人承担生活重担发生在初中毕业时。初中毕业后,由于家庭生活困难,王景海放弃上高中,开始赚钱养家。虽然一个月仅有24元的工资,但对一 个贫苦家庭来说极为重要。这一选 择对当时的王景海来说非常痛苦,因为,他对知 识的渴求远高于工作。可是,面对无 米下锅的家庭窘境,王景海 说自己从未后悔过。
    辍学后 成为农场职工的王景海很快就和身边的知青们打成一片,开始向 他们学习各种知识。正因为此,他的文 化知识没有断档过。
    这种主 动追求知识的态度,王景海一直保持至今。在完达山乳业工作时,他会准 备许多书放在身边,需要时翻一翻,“为的是 丰富自己的管理经验。”
    说到管理经验,王景海似乎从不缺乏。小学做班长,初中当排长,20岁时成 为最年轻的拖拉机车长,27岁当上大兴农场14连连长,再到以 后的胜利农场场长和黑龙江农垦北安管理局副局长直至完达山乳业董事长。王景海 身上似乎天生带有一种管理者的气质。
    王景海说,被任命 为拖拉机车长的那天对他有特别的意义,这不仅 是他离开学校后的第一个领导岗位,也是他人生第20个年头的开端。这是让 他值得炫耀的一次身份转变,他成了 当时农场最年轻的车长,负责管 理副驾驶和学员。

还债10年
    其实,王景海 每一次工作岗位的调整都不普通,“临危受命”似乎成 了他职业生涯的关键词。
    1998年11月23日,400多名“扛过枪、趟过江、开发北大荒”的老铁 道兵排着整齐的队伍走进了黑龙江农垦胜利农场的机关大院。老兵们以“围城”方式,开启了 王景海担任胜利农场场长的工作生涯。老兵们 如此举动意思明确:“把工资发给我们。”
    面对情绪激愤、态度生硬的老兵,38岁的王 景海新官上任的热情倏然消失,反而觉 得自己有些委屈。那时的 胜利农场与计划经济时期历史辉煌的大型农场不同,进入20世纪80年代中叶,由于基础设施薄弱、自然灾害频繁、粮价低等因素,至1997年农场已经负债3亿多元。王景海接手时,农场已经连续12年不能正常发放工资。
    在办公 室听了老兵们的要求与苦衷,面对摆 在眼前的农场经济贫困的现状,王景海默默思考着。一名工作人员提醒他,这些欠款已存在多年,几任场长都没能解决。王景海随即表示,国家既 然有对老兵们的工资待遇标准,就说明政策是合理的,发不出工资,只能说 明领导没有履好职,老兵们的要求不过分。
    为了解决问题,也为了 安抚老兵们的情绪,王景海 召集班子成员同老兵一起商讨办法。那天的“会议”从上午10点一直持续到下午4点。
    坐在主席台上,面无表 情的王景海满脑子想的都是接下来几年里土地受灾与丰收的情况,在哪些 开支里能把这笔工资款挤出来。很多人 都有这样的共识,他做事一向思路清晰、思维敏捷,对紧急情况反应及时。
    那天,王景海 推心置腹地同老兵们说:“我王景 海接的不是上一任场长个人的位置,接的是组织的责任。农场历 年欠下的债现在都是我的责任,上届的 债务新一届班子绝不推脱。但也希 望大家理解我的难处,大家给我一些时间。3年内,如果不 能偿还拖欠大家的工资,我立即辞职!请大家相信,我不会 因为你们的理解就懈怠,就不努力。”
    话一落地,在座的 农场同事面面相觑,400多名老 兵怀着对王景海的信任和期待,排着长 队缓缓地离开了。
    接下来,场长王 景海开始了大刀阔斧的改革。他以过 人的胆识提出将粮油食品加工厂的固定资产清理出来,剥离无用资产,债权、债务清 理后由农场管理,让新企业轻装上阵,这种大力度的改革,在当时 的建三江垦区还属首次。
    结果,王景海用了2年零7个月的时间,把胜利 农场历史遗留的工资欠款全部还清,他也在 场长位置上一干就是10年。10年间,胜利农场不仅还清了3亿多元负债,还投入3亿多元进行基础建设。
    在农场职工眼中,王场长是个行事果断、敢想敢为的人。他提出的“土地是 企业代表全场员工拥有的经营资本,收益权归全场员工,用经济 杠杆调整利益关系”等言论 令员工们津津乐道,并大胆推进“土地作 为特殊商品进入市场,按市场规律进行经营”和“土地实行竞价发包”等新的土地经营方式。
    2008年,王景海调离胜利农场,任黑龙 江农垦北安管理局副局长,两年后 入主完达山乳业。前不久,他获得 了亚洲品牌十大领军人物和2013中国企 业形象管理领军人物等称号。




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